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李宁拔掉开得正盛开的鲜花去灌别的野草究竟值吗?

2018-04-16 14:00:49来源:

一、李宁当前发展阶段应重点关注的财务指标

1)营业收入增长(高于 GDP,最好高于同业);2)毛利率(保持稳定或稳中有升);3)同店销售增长(源于经销费用占营业收入占比)。

在 2008 年中国体育服饰行业经营景气顶峰之前的草莽发展年代,中国体育用品公司都没有零售或品牌运营经验 ; 往往是以批发商起步,与同样经验不足的小店零售商合作,这与发达国家成功的零售巨头形成鲜明对比。中国以批发销售为主的零售商着重以开店带动增长,而不是真正了 解消费者的需求而建立高效的营销平台和零售经营模式以及独特而富内涵的品牌。

这些后来者以迅速扩张见称,在品牌标志、店面装潢、市场推广,以至产品各方面都对行业领导者进行盲目模仿,这让一些追随者搭上经济顺风车,依靠宽松的资本市场得以迅速发展。当然,那时的中国存在大片市场空白,让他们可以开辟新店。而由于当时消费者对昂贵的高端品牌产品购买力有限,同时低价产品也缺乏足够的选择,因而借以缺乏创新功能及独特设计的廉价产品仍旧得以获得良好的销售。

中国体育用品行业的发展在 2008 年北京奥运会时达到顶峰,但之后开始面临由于日益激烈的竞争 而导致的各种挑战,包括营销渠道的过度扩张、销售渠道过量库存、成本上涨等状况。并且,由于中国多数服装企业包括李宁公司在内普遍采用批发式经营,导致这些状况持续积累。

同时,随着消费者品味提高,对运动功能方面也有了特定需求,旧的商业模式 因而已无法有效运转。消费者不仅购买力提高,选择也越来越多样化,这些多样化的选择不仅来自饱和的体育用品市场,还来自极具竞争力的休闲服装。

当时李宁公因为运营机制令其疏远消费者,李宁的批发模式导致其与迅速变化的消费潮流脱节,渠道库存高企和店面亏损。在 2012 年引入战略投资者 TPG 后,制定了渠道复兴计划,放弃单一的批发业务模式,因其难以实现通过不同零售体验与消费者直接沟通。从批发销售转型为以市场为导向的零售业务模式,从而提高渠道和运营的效率。

建立现代化的零售平台,搜集和分析实时销售数据,让产品和零售团队捕捉并预 测市场需求趋势。统一的采购和分类综合计划,在适当的地点销售适当的 产品。改变供应链模式,真正实现快速反应。周期时间明显降低,支持批量生产和交货,从而显著提高库存效率并降低风险。补货、集中物流、交换和订单退货流程自动化令店铺实现标准化运营,最大程度增加同店销售额。

现在李宁公司库存和渠道库存结构优良,新品占比高,渠道新品售罄率高等等都是这一零售经营策略调整下的表现。这次纽约时装后,如 " 中国李宁 " 帽衫、虎鹤同形帽衫、悟道 2 等热款产品对终端消费者反馈的快速响应和铺货节奏可非常及时和优秀。但这一零售经营策略的调整虽然对将来大有好处,但现在却在财务指标上造成了一定的负担。看下表:

对比三大国产品牌体育服饰股的财务指标,李宁与安踏体育(02020) 和361度(01361)的各

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